การประเมินและควบคุมกลยุทธ์

ตอนที่ 15.1 แนวคิดของการประเมินและควบคุมกลยุทธ์ (Concepts of Strategy Evaluation)

ในอดีต การควบคุมมักถูกมองว่าเป็นเรื่องของการ "จับผิด" แต่ในมุมมองเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ การควบคุมคือ "กระบวนการเรียนรู้และปรับปรุง" (Learning and Improvement Process) ที่ทำให้องค์การฉลาดขึ้นและแข็งแกร่งขึ้น

15.1.1 ความหมายและนัยสำคัญที่แท้จริง

1. นิยามและความแตกต่าง (Definitions)

เรามักใช้คำว่า "ประเมิน" และ "ควบคุม" คู่กัน แต่ทั้งสองคำมีนัยที่ต่างกันเล็กน้อย:

• การประเมินกลยุทธ์ (Strategy Evaluation): เป็นการ "เปรียบเทียบ" (Comparing) ผลการดำเนินงานจริง (Actual Performance) กับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่ตั้งไว้ (Standard/Objective) เพื่อวินิจฉัยว่า "เราทำได้ดีแค่ไหน?"
• การควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Control): เป็นกระบวนการที่กว้างกว่า คือการ "กำกับ ดูแล และแก้ไข" (Monitoring & Corrective Action) เพื่อให้มั่นใจว่าองค์การจะบรรลุเป้าหมายในที่สุด ไม่ใช่แค่บอกว่าผิด แต่ต้องบอกว่า "จะแก้อย่างไร?"

วิวัฒนาการของแนวคิด:
แนวคิดดั้งเดิม (Traditional): เน้นการควบคุมหลังการดำเนินงาน (Post-action) คือรอให้จบปีงบประมาณแล้วค่อยมาดูงบการเงิน ซึ่งมักจะ "สายเกินไป" (Too late)
แนวคิดร่วมสมัย (Contemporary): เน้นการควบคุมแบบต่อเนื่อง (Continuous) และการเฝ้าระวังล่วงหน้า (Feedforward) เพื่อดักจับสัญญาณความผิดปกติตั้งแต่เนิ่นๆ

2. ความสำคัญ 3 มิติ (Importance)

1. Validation (การตรวจสอบความถูกต้อง): ยืนยันว่าสมมติฐานที่เราใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ยังคงเป็นจริงอยู่หรือไม่? (เช่น เศรษฐกิจยังดีอยู่ไหม? ลูกค้ายังชอบสินค้าเราไหม?)
2. Performance Check (การตรวจสอบผลงาน): เป็นกระจกสะท้อนให้ผู้บริหารเห็นว่า การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Implementation) มีประสิทธิภาพเพียงใด
3. Strategic Adjustment (การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์): โลกเปลี่ยนเร็ว กลยุทธ์ที่วางไว้อาจล้าสมัยใน 6 เดือน การควบคุมที่ดีช่วยให้เรา "เลี้ยวกลับรถ" ได้ทันท่วงที (Strategic Pivot)

15.1.2 ประเภทของการประเมินและควบคุมกลยุทธ์

Pearce & Robinson ได้จำแนกการควบคุมกลยุทธ์ออกเป็น 4 ประเภท ซึ่งครอบคลุมทุกช่วงเวลาของกลยุทธ์:

15.1.3 กระบวนการประเมินและควบคุม (The Control Process)

ประกอบด้วยวงจร 6 ขั้นตอนมาตรฐานที่ต้องหมุนวนอย่างต่อเนื่อง (Cycle):

1. กำหนดสิ่งที่จะวัด (Determine What to Measure): เลือกตัวชี้วัด (KPIs) ที่สะท้อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จริงๆ ไม่ใช่วัดทุกอย่างที่ขวางหน้า ต้องวัดสิ่งที่ "สำคัญ" (Critical Success Factors - CSFs)
2. กำหนดมาตรฐาน (Set Standards): ตั้งเกณฑ์เป้าหมาย (Targets) เช่น ยอดขายต้องโต 10%, ของเสียไม่เกิน 1% มาตรฐานต้องท้าทายแต่ทำได้จริง (Challenging but Achievable) และมีความยืดหยุ่น (Flexible)
3. วัดผลการดำเนินงาน (Measure Performance): เก็บข้อมูลจริง (Actual Data) ต้องแม่นยำ รวดเร็ว และเชื่อถือได้ (Reliable)
4. เปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐาน (Compare Performance): หา "ผลต่าง" (Variance) ว่าดีกว่าหรือแย่กว่ามาตรฐาน
5. วิเคราะห์สาเหตุ (Analyze Deviations): ทำไมถึงไม่เป็นไปตามเป้า? เป็นเพราะคนทำงานไม่ดี? หรือเพราะมาตรฐานสูงเกินไป? หรือเพราะสภาพแวดล้อมเปลี่ยน? (ขั้นตอนนี้สำคัญที่สุด)
6. ปฏิบัติการแก้ไข (Take Corrective Action): - ถ้าผลงานต่ำกว่าเป้า: ปรับปรุงวิธีการทำงาน หรือ ปรับลดเป้าหมาย (ถ้ารู้ว่าทำไม่ได้แน่ๆ)
   - ถ้าผลงานสูงกว่าเป้า: ให้รางวัล หรือ ปรับเป้าหมายให้ท้าทายขึ้น

ตอนที่ 15.2 เครื่องมือวัดผลและการประเมิน (Performance Measurement Tools)

"You can't manage what you can't measure" (คุณบริหารจัดการสิ่งที่คุณวัดผลไม่ได้ไม่ได้) ปีเตอร์ ดรักเกอร์ กล่าวไว้ การเลือกเครื่องมือวัดผลที่ถูกต้องจึงเป็นเรื่องคอขาดบาดตาย

15.2.1 เครื่องมือวัดผลทางการเงิน (Financial Measures)

เป็นเครื่องมือพื้นฐานที่สุด แต่ก็มีข้อจำกัดคือเป็นการมอง "อดีต" (Lagging Indicators)

1. ROI (Return on Investment)

ROI = (Net Income / Total Assets) x 100

ข้อดี: ง่าย เปรียบเทียบได้ทุกอุตสาหกรรม
ข้อเสีย: ผู้บริหารอาจเน้นกำไรระยะสั้น (Short-termism) โดยตัดงบวิจัยหรือบำรุงรักษา เพื่อให้ตัวเลข ROI ปีนี้ดูดี แต่ทำลายอนาคตบริษัท

2. EVA (Economic Value Added)

เครื่องมือวัดมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ ที่ปิดจุดอ่อนของกำไรทางบัญชี

EVA = NOPAT - (WACC x Capital Employed)

• NOPAT: กำไรจากการดำเนินงานหลังหักภาษี
• WACC: ต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (Cost of Debt + Cost of Equity)
• หลักการ: กำไรทางบัญชีไม่ใช่กำไรที่แท้จริง ธุรกิจต้องทำกำไรให้ได้มากกว่า "ต้นทุนของเงินทุน" (รวมถึงต้นทุนค่าเสียโอกาสของผู้ถือหุ้น) ถึงจะเรียกว่าสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Creation)

15.2.2 Balanced Scorecard (BSC)

สุดยอดนวัตกรรมการวัดผลที่คิดค้นโดย Kaplan & Norton เพื่อแก้ปัญหาการมองแต่ตัวเลขการเงิน โดยให้มอง 4 มิติอย่างสมดุล:

Key Concept: BSC ไม่ใช่แค่เครื่องมือวัดผล แต่เป็น "เครื่องมือบริหารกลยุทธ์" เพราะมันเชื่อมโยงเหตุและผล (Cause and Effect Linkage):
พัฒนาคน (Learning) -> กระบวนการดีขึ้น (Process) -> ลูกค้าพอใจ (Customer) -> การเงินดี (Financial)

ตอนที่ 15.3 การประเมินและควบคุมในแต่ละระดับกลยุทธ์ (Control Levels)

การควบคุมต้องเกิดขึ้นในทุกระดับชั้นขององค์การ แต่ละระดับมีจุดเน้นที่แตกต่างกัน

15.3.1 ระดับบริษัท (Corporate Level Control)

เน้นภาพรวมและความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น

• Portfolio Analysis: วิเคราะห์กลุ่มธุรกิจ (BCG/GE Matrix) ว่าควรลงทุนต่อหรือตัดทิ้ง
• Shareholder Value: ดูราคาหุ้น, เงินปันผล, EVA
• Management Audit: ตรวจสอบประสิทธิภาพของทีมบริหารระดับสูง

15.3.2 ระดับธุรกิจ (Business Level Control)

เน้นความสามารถในการแข่งขันและกำไรของหน่วยธุรกิจ (SBU)

ศูนย์ความรับผิดชอบ (Responsibility Centers)

แบ่งหน่วยงานตามภาระรับผิดชอบเพื่อการวัดผลที่ยุติธรรม:

Benchmarking (การเทียบวัด)

การเปรียบเทียบกระบวนการทำงานกับ "ผู้ที่เป็นเลิศ" (Best-in-class) ไม่ว่าจะในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่างอุตสาหกรรม เพื่อหาช่องว่าง (Gap) และวิธีปรับปรุง

15.3.3 ระดับหน้าที่ (Functional Level Control)

เน้นประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงาน:

• ฝ่ายผลิต: ต้นทุนต่อหน่วย, อัตราของเสีย (Defect Rate), เวลาการผลิต (Cycle Time)
• ฝ่ายการตลาด: ยอดขายต่อพนักงาน, ค่าใช้จ่ายโฆษณาต่อยอดขาย, ความพึงพอใจลูกค้า
• ฝ่าย HR: อัตราการลาออก (Turnover Rate), ความพึงพอใจพนักงาน, ผลผลิตต่อคน
• ฝ่ายการเงิน: สภาพคล่อง (Current Ratio), ระยะเวลาเก็บหนี้ (DSO)

บทสรุปสุดท้ายของรายวิชา

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่สูตรสำเร็จตายตัว แต่เป็นกระบวนการเรียนรู้ที่ไม่สิ้นสุด (Never-ending Journey) ตั้งแต่การวิเคราะห์วางแผน นำไปปฏิบัติ จนถึงการประเมินและควบคุม

หัวใจสำคัญคือ "ความยั่งยืน" (Sustainability) องค์การที่ดีต้องไม่เพียงแค่ทำกำไรสูงสุดในวันนี้ แต่ต้องสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย (Stakeholders) และสังคมในระยะยาว ภายใต้ธรรมาภิบาลและความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้