UNIT 10

การกลั่นกรองสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

Environmental Scanning & Strategic Analysis

แม่บทการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: จากการประเมินปัจจัยมหภาค (PESTEL) สู่การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) และการกำหนดกลยุทธ์ด้วย TOWS Matrix เพื่อชัยชนะที่ยั่งยืน

บทนำ: ดวงตาแห่งพญาอินทรีของนักบริหาร

ในสมรภูมิธุรกิจที่ไร้พรมแดนและเปลี่ยนแปลงด้วยความเร็วแสง "การกลั่นกรองสภาพแวดล้อม" (Environmental Scanning) ไม่ใช่เพียงแค่การ "มอง" แต่คือการ "หยั่งรู้" อนาคต เปรียบเสมือนเรดาร์ที่คอยตรวจจับสัญญาณอ่อนๆ ของการเปลี่ยนแปลง ก่อนที่มันจะกลายเป็นคลื่นยักษ์สึนามิที่ถาโถมเข้าใส่องค์การ

หน่วยการเรียนรู้นี้ ถูกออกแบบมาเพื่อยกระดับขีดความสามารถในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของท่านสู่ระดับสูงสุด ท่านจะได้เรียนรู้การใช้เครื่องมือวิเคราะห์ที่ซับซ้อนแต่ทรงพลัง ตั้งแต่การเจาะลึกโครงสร้างต้นทุนด้วย Value Chain Analysis การค้นหาเพชรเม็ดงามในองค์กรด้วย VRIO Framework ไปจนถึงการสังเคราะห์กลยุทธ์ด้วย TOWS Matrix และการให้คะแนนปัจจัยเชิงปริมาณด้วย SFAS Matrix เนื้อหาทั้งหมดถูกถักทอเข้ากับบริบทของกฎหมายธุรกิจไทยและมาตรฐานการบัญชีสากล เพื่อให้ท่านสามารถตัดสินใจบนพื้นฐานของความจริงที่ครบถ้วนรอบด้าน

ตอนที่ 10.1 สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (Business Environment)

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจคือระบบนิเวศที่ซับซ้อนและเป็นพลวัต ประกอบด้วยแรงผลักดันมหาศาลที่องค์การไม่สามารถควบคุมได้ และปัจจัยภายในที่องค์การต้องบริหารจัดการ ความสำเร็จขององค์การขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมเหล่านี้

10.1.1 ความหมายและนัยสำคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

1. นิยามความหมายเชิงลึก

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (Business Environment) หมายถึง ผลรวมของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานของธุรกิจ ทั้งโอกาส (Opportunities) ที่เอื้ออำนวย และอุปสรรค (Threats) ที่ขัดขวาง รวมถึงจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ภายในองค์การ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมไม่ใช่การทำนายอนาคต แต่เป็นกระบวนการ "การบริหารความไม่แน่นอน" (Managing Uncertainty) เพื่อลดความเสี่ยงและฉกฉวยโอกาสทางธุรกิจก่อนคู่แข่ง

มุมมองทางบัญชี

การประเมินความเสี่ยงและการดำเนินงานต่อเนื่อง (Going Concern)

มาตรฐานการสอบบัญชี รหัส 570 (ISA 570)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมีความสัมพันธ์โดยตรงกับสมมติฐานทางบัญชีที่สำคัญที่สุด คือ "การดำเนินงานต่อเนื่อง" (Going Concern):

  • สัญญาณเตือนภัยทางบัญชี: หากสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงรุนแรง (เช่น กฎหมายใหม่ห้ามขายสินค้าหลัก, คู่แข่งที่มีเทคโนโลยีเหนือกว่ามาก) ผู้บริหารและผู้สอบบัญชีต้องประเมินว่าบริษัทจะอยู่รอดหรือไม่
  • การด้อยค่าของสินทรัพย์ (Impairment): ตาม TAS 36 หากสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปในทางลบ (เช่น เทคโนโลยีเปลี่ยน) เครื่องจักรหรือโรงงานอาจมีมูลค่าลดลงทันที ต้องบันทึกขาดทุนจากการด้อยค่า

10.1.2 สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment)

คือปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ แบ่งออกเป็น 4 ระดับความลึก:

1. สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment / PESTEL)

เป็นปัจจัยมหภาคที่กระทบทุกธุรกิจในวงกว้าง:

  • 🌍 Political & Legal (การเมืองและกฎหมาย): เสถียรภาพของรัฐบาล, นโยบายภาษี, กฎหมายแรงงาน, กฎหมายสิ่งแวดล้อม
  • 💰 Economic (เศรษฐกิจ): อัตราเงินเฟ้อ, ดอกเบี้ย, อัตราแลกเปลี่ยน, GDP, กำลังซื้อของผู้บริโภค
  • 👥 Sociocultural (สังคมและวัฒนธรรม): โครงสร้างประชากร (Aging Society), ค่านิยม, ไลฟ์สไตล์, กระแสรักสุขภาพ
  • 🚀 Technological (เทคโนโลยี): AI, Automation, Blockchain, การเปลี่ยนแปลงของ Technology Life Cycle
  • 🌱 Ecological (นิเวศวิทยา): ภาวะโลกร้อน, Carbon Footprint, การขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติ

2. สภาพแวดล้อมในการแข่งขัน (Competitive Environment)

วิเคราะห์ผ่านโมเดล Five Forces ของ Michael Porter (บวกกับพลังที่ 6 คือ ผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ):

1. ภัยคุกคามจากผู้มาใหม่

ขึ้นอยู่กับกำแพงกั้นการเข้าสู่ตลาด (Barriers to Entry) เช่น เงินทุนมหาศาล, สัมปทาน, ความภักดีต่อแบรนด์

2. อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์

ถ้ามีผู้ขายน้อยราย หรือวัตถุดิบหายาก ซัพพลายเออร์จะมีอำนาจสูงในการขึ้นราคา

3. อำนาจต่อรองของลูกค้า

ถ้าลูกค้าซื้อล็อตใหญ่ หรือสินค้าเราไม่มีความแตกต่าง ลูกค้าจะกดราคาได้ง่าย

4. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน

เช่น การมาถึงของ Streaming ที่ทดแทน CD/DVD, หรือ Grab ที่ทดแทนแท็กซี่แบบเดิม

5. การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

ความรุนแรงของสงครามราคา การแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด ยิ่งคู่แข่งเยอะและโตช้า การแข่งขันยิ่งดุเดือด

กรอบกฎหมาย

พ.ร.บ. การแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2560

ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน ผู้บริหารต้องตระหนักถึงขอบเขตทางกฎหมาย:

  • การใช้อำนาจเหนือตลาด (Abuse of Dominance): หากบริษัทมีส่วนแบ่งตลาดสูง ห้ามใช้อำนาจนั้นกีดกันคู่แข่ง หรือกำหนดราคาที่ไม่เป็นธรรม
  • การตกลงร่วมกัน (Cartel): ห้ามฮั้วราคากับคู่แข่ง หรือแบ่งเขตการขายเพื่อลดการแข่งขัน เป็นความผิดร้ายแรงมีโทษอาญา
  • การควบรวมกิจการ (M&A): หากจะซื้อกิจการคู่แข่งเพื่อลดการแข่งขัน ต้องขออนุญาตจากคณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า (กขค.)

10.1.3 สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment)

คือการมองย้อนกลับมาดู "ตัวเราเอง" เพื่อค้นหาขุมทรัพย์ที่ซ่อนอยู่ นั่นคือ ทรัพยากร (Resources) และ ความสามารถ (Capabilities)

ประเภทของทรัพยากร

  1. สินทรัพย์ที่มีตัวตน (Tangible Assets): จับต้องได้ เช่น โรงงาน, เครื่องจักร, ที่ดิน, เงินสด, สินค้าคงเหลือ
  2. สินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน (Intangible Assets): จับต้องไม่ได้แต่มีค่ามหาศาล เช่น แบรนด์, ลิขสิทธิ์, สิทธิบัตร, ความรู้ (Know-how), วัฒนธรรมองค์กร
  3. ความสามารถขององค์การ (Organizational Capabilities): ทักษะในการนำทรัพยากรมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เช่น ความสามารถในการผลิตได้รวดเร็ว, การบริการลูกค้าที่เป็นเลิศ
มุมมองทางบัญชี

สินทรัพย์ไม่มีตัวตน (Intangible Assets) ในงบการเงิน

มาตรฐานการบัญชี ฉบับที่ 38 (TAS 38)

ทรัพยากรภายในที่มีค่าที่สุดของบริษัทมักไม่ปรากฏในงบดุล:

  • Brand Value: แบรนด์ที่สร้างขึ้นเองภายใน (เช่น Starbucks, Apple) ห้ามบันทึกเป็นสินทรัพย์ในงบการเงิน จะบันทึกได้ก็ต่อเมื่อมีการซื้อกิจการเท่านั้น
  • Human Capital: ความเก่งกาจของพนักงาน ไม่ถือเป็นสินทรัพย์ทางบัญชี
  • นัยสำคัญ: ผู้บริหารต้องไม่ดูแค่งบการเงิน แต่ต้องดูมูลค่าที่แท้จริงที่ซ่อนอยู่ (Hidden Value) ซึ่งเป็นรากฐานของความได้เปรียบในการแข่งขัน

ตอนที่ 10.2 เครื่องมือวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเชิงคุณภาพ (Qualitative Tools)

การวิเคราะห์เชิงคุณภาพช่วยให้เราเข้าใจ "บริบท" และ "ความหมาย" ของข้อมูล เพื่อค้นหาความได้เปรียบที่ยั่งยืน

10.2.1 การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)

คิดค้นโดย Michael Porter เพื่อแยกแยะกิจกรรมภายในองค์กรว่า กิจกรรมใดสร้างคุณค่า (Value) และกิจกรรมใดสร้างต้นทุน (Cost)

1. กิจกรรมหลัก (Primary Activities)

  • Inbound Logistics: การรับ ขนส่ง และจัดเก็บวัตถุดิบ
  • Operations: การผลิต แปรรูปวัตถุดิบเป็นสินค้า
  • Outbound Logistics: การจัดส่งสินค้าสำเร็จรูปไปยังลูกค้า
  • Marketing & Sales: การโฆษณา การขาย การตั้งราคา
  • Service: การบริการหลังการขาย การซ่อมบำรุง

2. กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)

  • Procurement: การจัดซื้อจัดจ้าง
  • Technology Development: การวิจัยและพัฒนา (R&D)
  • HR Management: การบริหารคน ฝึกอบรม จ่ายเงินเดือน
  • Firm Infrastructure: การบริหารทั่วไป บัญชี กฎหมาย
เครื่องมือทางบัญชี

การบัญชีต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing: ABC)

เพื่อการวิเคราะห์ Value Chain ที่แม่นยำ องค์การควรใช้ระบบ ABC Costing:

  • หลักการ: ปันส่วนต้นทุนการผลิตทางอ้อม (Overhead) ไปยังกิจกรรมต่างๆ ตามปริมาณการใช้จริง ไม่ใช่แค่ปันตามชั่วโมงแรงงาน
  • ประโยชน์: ช่วยให้รู้ว่ากิจกรรมใดใน Value Chain ที่ "กินทุน" มากที่สุด และกิจกรรมใดที่ "สร้างมูลค่า" จริงๆ ทำให้ตัดสินใจได้ว่าจะตัดลดต้นทุนตรงไหน (Cost Reduction) หรือจะ Outsource กิจกรรมใดออกไป

10.2.2 การวิเคราะห์ VRIO (VRIO Analysis)

เครื่องมือตรวจสอบว่าทรัพยากรที่มีอยู่ เป็น "ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน" (Sustainable Competitive Advantage) หรือไม่

V (Valuable) R (Rare) I (Imitable) O (Organized) ผลลัพธ์ทางกลยุทธ์
❌ No - - - เสียเปรียบ (Competitive Disadvantage)
✅ Yes ❌ No - - เสมอตัว (Competitive Parity)
✅ Yes ✅ Yes ❌ No - ได้เปรียบชั่วคราว (Temporary Advantage)
✅ Yes ✅ Yes ✅ Yes ✅ Yes ได้เปรียบอย่างยั่งยืน (Sustainable Advantage)

10.2.3 การวิเคราะห์ SWOT และ TOWS Matrix

SWOT บอกสถานะ แต่ TOWS Matrix คือเครื่องมือ "จับคู่" เพื่อสร้างกลยุทธ์:

กลยุทธ์เชิงรุก (SO Strategies)

ใช้ จุดแข็ง เพื่อฉกฉวย โอกาส

เช่น: มีเงินสดเยอะ (S) + เศรษฐกิจขาลงคู่แข่งเจ๊ง (O) = เข้าซื้อกิจการคู่แข่ง

กลยุทธ์เชิงแก้ไข (WO Strategies)

ใช้ โอกาส เพื่อปิด จุดอ่อน

เช่น: ขาดเทคโนโลยี (W) + มีพันธมิตรต่างชาติสนใจร่วมทุน (O) = ร่วมทุนเพื่อรับการถ่ายทอดเทคโนโลยี

กลยุทธ์เชิงป้องกัน (ST Strategies)

ใช้ จุดแข็ง เพื่อหลีกเลี่ยง อุปสรรค

เช่น: แบรนด์แข็งแกร่ง (S) + สงครามราคา (T) = เน้นขายความพรีเมียม ไม่ลดราคาตาม

กลยุทธ์เชิงรับ (WT Strategies)

ลด จุดอ่อน และหลีกเลี่ยง อุปสรรค

เช่น: ยอดขายตก (W) + เศรษฐกิจถดถอย (T) = ลดขนาดองค์กร (Downsizing) หรือขายกิจการ

10.2.4 การวิเคราะห์ SOAR (SOAR Analysis)

แนวคิดใหม่ที่เน้น "จุดแข็ง" และ "อนาคต" (Positive Approach) แทนที่จะมองแต่ปัญหา:

  • S - Strengths: จุดแข็งที่เรามี
  • O - Opportunities: โอกาสที่เปิดกว้าง
  • A - Aspirations: แรงบันดาลใจ/ความฝันสูงสุดที่เราอยากเป็น
  • R - Results: ผลลัพธ์ที่วัดได้เมื่อเราไปถึงจุดนั้น

ตอนที่ 10.3 เครื่องมือวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเชิงปริมาณ (Quantitative Tools)

เพื่อให้การตัดสินใจแม่นยำขึ้น ผู้บริหารต้องใช้ข้อมูลตัวเลขและสถิติมาสนับสนุนสัญชาตญาณ

10.3.1 การพยากรณ์ธุรกิจ (Business Forecasting)

การคาดการณ์อนาคตจากข้อมูลในอดีต (Time Series Analysis):

  • แนวโน้ม (Trend): ทิศทางหลักในระยะยาว (เช่น ยอดขายเติบโตปีละ 5%)
  • ฤดูกาล (Seasonality): รูปแบบซ้ำๆ ในรอบปี (เช่น เสื้อกันหนาวขายดีปลายปี)
  • วัฏจักร (Cycle): การขึ้นลงตามภาวะเศรษฐกิจ (Business Cycle)
  • เหตุการณ์สุ่ม (Random): ปัจจัยที่คาดเดาไม่ได้ (เช่น น้ำท่วม, ไฟไหม้)

สูตรการคำนวณค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ (Moving Average)

ใช้เพื่อลดความผันผวนและดูแนวโน้ม:

ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ = (ยอดขายงวด 1 + ยอดขายงวด 2 + ... + ยอดขายงวด n) / n

ตัวอย่าง: ยอดขาย 3 เดือนล่าสุดคือ 100, 120, 110
ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ 3 เดือน = (100+120+110)/3 = 110

10.3.2 การวางแผนทรัพยากร (Resource Planning)

การคำนวณหา "กำลังการผลิต" (Capacity) เพื่อเตรียมทรัพยากรให้พอดี ไม่มากเกินไป (จมทุน) และไม่น้อยเกินไป (เสียโอกาส)

  • กำลังการผลิตสูงสุด (Design Capacity): ความสามารถตามทฤษฎี (เช่น เครื่องจักรเดิน 24 ชม. ไม่พัก)
  • กำลังการผลิตที่มีประสิทธิผล (Effective Capacity): ความสามารถที่ทำได้จริงเมื่อหักเวลาซ่อมบำรุงและหยุดพัก
  • อัตราการใช้วัสดุ (Utilization Rate): (ผลิตจริง / กำลังการผลิตสูงสุด) x 100

10.3.3 เมทริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (SFAS Matrix)

Strategic Factors Analysis Summary เป็นเครื่องมือขั้นสูงในการ "ให้คะแนน" ปัจจัยต่างๆ เพื่อดูว่าเรื่องไหนสำคัญที่สุด

ขั้นตอนการทำ SFAS Matrix:

  1. ระบุปัจจัย: เลือกจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ที่สำคัญที่สุด (ไม่เกิน 10-15 ข้อ)
  2. ถ่วงน้ำหนัก (Weight): ให้ค่าน้ำหนักความสำคัญ (0.0 ถึง 1.0) รวมกันต้องได้ 1.0
  3. ให้คะแนน (Rating): ประเมินว่าองค์การรับมือเรื่องนั้นได้ดีแค่ไหน (1=แย่, 5=ดีเยี่ยม)
  4. หาคะแนนถ่วงน้ำหนัก (Weighted Score): เอา น้ำหนัก x คะแนน
  5. สรุปผล: รวมคะแนนทั้งหมด
    • คะแนนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมคือ 3.0
    • ถ้าได้มากกว่า 3.0 แสดงว่าองค์การมีสถานะที่แข็งแกร่ง
    • ถ้าต่ำกว่า 3.0 แสดงว่าอยู่ในภาวะเสี่ยง

ตอนที่ 10.4 การวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์ในแต่ละระดับ

กลยุทธ์ไม่ได้มีแค่ระดับเดียว แต่ต้องสอดคล้องกันทั้งองค์กร ตั้งแต่ระดับบนสุดจนถึงระดับปฏิบัติการ

10.4.1 การวิเคราะห์ระดับองค์การ (Corporate Level)

คำถามหลัก: "เราควรทำธุรกิจอะไร?" (Portfolio Management)

  • กลยุทธ์เติบโต (Growth): ขยายตลาด, ซื้อกิจการ, ร่วมทุน
  • กลยุทธ์คงตัว (Stability): รักษาสถานะเดิม, ทำกำไรจากสิ่งที่มี
  • กลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment): ลดขนาด, ขายทิ้ง, ฟื้นฟูกิจการ
กฎหมายฟื้นฟูกิจการ

พ.ร.บ. ล้มละลาย (ฉบับฟื้นฟูกิจการ)

เมื่อองค์การเลือกใช้ "กลยุทธ์ตัดทอน/ฟื้นฟู" เนื่องจากขาดสภาพคล่อง:

  • บริษัทสามารถยื่นคำร้องขอฟื้นฟูกิจการต่อศาลล้มละลายกลางได้
  • Automatic Stay: เมื่อศาลรับคำร้อง จะเกิดสภาวะ "พักชำระหนี้" ทันที เจ้าหนี้ห้ามฟ้อง ห้ามยึดทรัพย์
  • ผู้ทำแผน: ต้องมีการตั้งผู้ทำแผนเพื่อบริหารจัดการทรัพย์สินและเจรจากับเจ้าหนี้
  • นี่คือเครื่องมือทางกฎหมายที่ช่วยให้ธุรกิจที่ยังมีศักยภาพสามารถรอดพ้นจากการล้มละลายได้

10.4.2 การวิเคราะห์ระดับธุรกิจ (Business Level)

คำถามหลัก: "เราจะแข่งขันอย่างไรในธุรกิจนี้?"

  • Cost Leadership: เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (เช่น Big C, Makro)
  • Differentiation: สร้างความแตกต่างที่โดดเด่น (เช่น Apple, Starbucks)
  • Focus: เจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) (เช่น รองเท้าวิ่งมาราธอน, อาหารคลีน)

10.4.3 การวิเคราะห์ระดับหน้าที่ (Functional Level)

คำถามหลัก: "เราจะสนับสนุนกลยุทธ์หลักอย่างไร?"

  • ด้านการผลิต: ผลิตให้ทัน ลดของเสีย เพิ่มคุณภาพ
  • ด้านการตลาด: สร้างแบรนด์ หาช่องทางจำหน่ายใหม่
  • ด้านการเงิน: หาแหล่งเงินทุนต้นทุนต่ำ บริหารกระแสเงินสด
  • ด้าน HR: พัฒนาคน สร้างวัฒนธรรมองค์การ

บทสรุปส่งท้ายหน่วยที่ 10

การกลั่นกรองสภาพแวดล้อมทางธุรกิจไม่ใช่กิจกรรมที่ทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการต่อเนื่อง (Continuous Process) ที่ต้องทำตลอดเวลา

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จคือผู้ที่สามารถแปลง "ข้อมูลดิบ" จากสภาพแวดล้อม ให้กลายเป็น "ปัญญาเชิงกลยุทธ์" (Strategic Intelligence) โดยใช้เครื่องมือที่แม่นยำทั้งเชิงคุณภาพและปริมาณ และตัดสินใจภายใต้กรอบของกฎหมายและจริยธรรม เพื่อนำพาองค์การฝ่าคลื่นลมแห่งการเปลี่ยนแปลงไปสู่เส้นชัยที่ยั่งยืน