UNIT 11

การกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์การ

Corporate Strategy Formulation

"ทิศทางคือหัวใจ" เรียนรู้ศิลปะการขยายอาณาจักรธุรกิจ การบริหารพอร์ตโฟลิโอ และการตัดสินใจถอยเพื่อรุกใหม่ ผ่านโมเดลระดับโลกและกรณีศึกษาจริง

บทนำ: เข็มทิศของยานแม่

หาก "กลยุทธ์ธุรกิจ" คือการรบให้ชนะในสนาม "กลยุทธ์ระดับองค์การ" (Corporate Strategy) ก็คือการตัดสินใจว่า "เราจะไปรบที่สนามไหนบ้าง" (Where to compete) และ "จะจัดสรรกระสุนดินดำ (ทรัพยากร) ให้แต่ละสนามอย่างไร" (Resource Allocation)

หน่วยการเรียนรู้นี้จะพาท่านไปสำรวจการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดของผู้บริหารระดับสูง ทั้งการเลือกทิศทางการเติบโต (Growth) การรักษาเสถียรภาพ (Stability) หรือแม้แต่การตัดสินใจที่เจ็บปวดอย่างการตัดทอนธุรกิจ (Retrenchment) พร้อมทั้งเจาะลึกเครื่องมือบริหารกลุ่มธุรกิจอย่าง BCG Matrix และ GE Business Screen ที่จะช่วยให้ท่านมองเห็นภาพรวมของอาณาจักรธุรกิจได้อย่างชัดเจน

ตอนที่ 11.1 แนวคิดเกี่ยวกับการกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์การ (Concepts)

การกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์การไม่ใช่เรื่องของการแก้ปัญหารายวัน แต่เป็นการมองภาพใหญ่ (Big Picture) เพื่อความยั่งยืนในระยะยาว

11.1.1 ความหมายและความสำคัญ

1. นิยามและความแตกต่าง

กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy) คือการกำหนดทิศทางโดยรวมขององค์การ โดยต้องตอบคำถามสำคัญ 3 ข้อ:

  1. เราควรเข้าไปลงทุนในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมใด? (Industry Selection)
  2. เราควรจัดสรรทรัพยากร (คน, เงิน, เวลา) ภายในกลุ่มธุรกิจที่มีอยู่อย่างไร? (Resource Allocation)
  3. บริษัทแม่จะเพิ่มมูลค่า (Add Value) ให้กับกลุ่มธุรกิจต่างๆ ได้อย่างไร? (Synergy Creation)

ข้อสังเกต: กลยุทธ์ระดับองค์การต่างจาก กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) ตรงที่ Business Strategy เน้นการเอาชนะคู่แข่งในอุตสาหกรรมหนึ่งๆ (How to compete) แต่ Corporate Strategy เน้นการเลือกอุตสาหกรรมที่จะเล่น (Where to compete)

2. ระดับชั้นของธุรกิจ (The 5 Layers of Business)

เพื่อความเข้าใจในศักยภาพการเติบโต เราสามารถแบ่งธุรกิจออกเป็น 5 ระดับ:

  • Layer 1-2 (Content/Product): ธุรกิจผลิตเนื้อหาหรือสินค้า เติบโตยากและใช้เวลา (เช่น ผู้ผลิตรายการทีวี, โรงงานผลิตสินค้า)
  • Layer 3 (Platform Business): ธุรกิจแพลตฟอร์มที่เป็นตัวกลาง เติบโตเร็วแบบก้าวกระโดด (เช่น YouTube, Amazon, Shopee)
  • Layer 4 (Ecosystem Business): ธุรกิจระบบนิเวศที่ครอบคลุมหลายบริการ (Super App) เช่น WeChat ที่ทำได้ทุกอย่างตั้งแต่แชท จ่ายเงิน ยันจองตั๋ว
  • Layer 5 (Exponential OS): ธุรกิจระบบปฏิบัติการพื้นฐาน เช่น Microsoft Windows, iOS, Android ที่คนทั้งโลกต้องใช้
มุมมองทางบัญชี

การรวมธุรกิจ (Business Combinations) และค่าความนิยม (Goodwill)

มาตรฐานการรายงานทางการเงิน ฉบับที่ 3 (TFRS 3)

เมื่อองค์การดำเนินกลยุทธ์เติบโตด้วยการซื้อกิจการ (Acquisition) จะเกิดผลกระทบทางบัญชีที่สำคัญ:

  • Goodwill: หากซื้อกิจการในราคาที่สูงกว่ามูลค่ายุติธรรมของสินทรัพย์สุทธิ ส่วนต่างนั้นจะถูกบันทึกเป็น "ค่าความนิยม" ในงบดุล
  • Impairment Test: มาตรฐานบัญชีไม่ให้ตัดจำหน่ายค่าความนิยมรายปี แต่ต้องทดสอบการด้อยค่าทุกปี หากธุรกิจที่ซื้อมาทำกำไรไม่ได้ตามเป้า ต้องตั้งสำรองด้อยค่า ซึ่งจะกระทบกำไรสุทธิทันที

11.1.2 องค์ประกอบของกลยุทธ์ระดับองค์การ

ประกอบด้วย 3 เสาหลักที่ต้องพิจารณาร่วมกัน:

  1. กลยุทธ์ทิศทาง (Directional Strategy): จะโต (Growth) จะนิ่ง (Stability) หรือจะถอย (Retrenchment)
  2. กลยุทธ์การจัดกลุ่มธุรกิจ (Portfolio Strategy): จะบริหารพอร์ตโฟลิโออย่างไรให้สมดุล (ใช้เครื่องมือ BCG/GE)
  3. กลยุทธ์การอุปถัมภ์ (Parenting Strategy): บริษัทแม่จะดูแลลูกๆ อย่างไรให้เก่งขึ้น
ความเสี่ยงในการกำหนดกลยุทธ์องค์การ

การขยายตัวอย่างไร้ทิศทางอาจนำมาซึ่งหายนะ ตัวอย่างเช่น:

  • CBS (อเมริกา): เดิมเก่งเรื่องสื่อบันเทิง (TV/วิทยุ) แต่ขยายไปทำธุรกิจของเล่น เครื่องดนตรี ทีมกีฬา จนกลายเป็น "ธุรกิจงานอดิเรก" (Hobby) ที่กระจัดกระจาย ส่งผลให้มูลค่าหุ้นตกต่ำ
  • DuPont vs Seagram: การแข่งขันแย่งซื้อบริษัทน้ำมัน Conoco ในปี 1981 ทำให้ราคาหุ้นพุ่งสูงเกินจริง (Overvaluation) ผู้ชนะอย่าง DuPont ต้องจ่ายแพงกว่ามูลค่าจริงถึง 2 เท่า ซึ่งเป็นความเสี่ยงทางการเงินมหาศาล
  • CP Russia (กรณีศึกษา Greenfield): การไปสร้างฟาร์มหมูในรัสเซียด้วยตัวเอง (Greenfield) แต่ขาดความรู้เรื่องการเลี้ยงสัตว์ในเขตหนาว ทำให้ล้มเหลวในช่วงแรก จนต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ไปซื้อกิจการของผู้เชี่ยวชาญชาวเดนมาร์กแทน จึงประสบความสำเร็จ

ตอนที่ 11.2 กลยุทธ์ทิศทาง (Directional Strategy)

การเลือกทิศทางเปรียบเสมือนการขับรถ ผู้บริหารต้องรู้ว่าเมื่อไหร่ควรเหยียบคันเร่ง (Growth) เมื่อไหร่ควรแตะเบรก (Stability) และเมื่อไหร่ควรเข้าเกียร์ถอยหลัง (Retrenchment) เพื่อความปลอดภัย

11.2.1 กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy)

เป็นกลยุทธ์ที่นิยมที่สุด เพราะเชื่อว่า "ถ้าไม่โต ก็ตาย" (Grow or Die) การเติบโตทำได้ 2 แนวทางใหญ่:

1. การเติบโตในอุตสาหกรรมเดิม (Concentration)

  • การเติบโตในแนวตั้ง (Vertical Growth): ขยายไปตามห่วงโซ่อุปทาน
    • Backward Integration (ย้อนกลับ): ไปทำต้นน้ำ เช่น โรงงานอาหารสัตว์ ไปทำไร่ข้าวโพด เพื่อคุมวัตถุดิบ
    • Forward Integration (ไปข้างหน้า): ไปทำปลายน้ำ เช่น โรงงานผลิตสินค้า ไปเปิดร้านค้าปลีกเอง (เช่น Apple Store, ร้าน CP Freshmart) เพื่อคุมช่องทางจำหน่ายและใกล้ชิดลูกค้า
  • การเติบโตในแนวนอน (Horizontal Growth): ขยายในธุรกิจเดิมไปยังตลาดใหม่หรือเพิ่มสินค้าใหม่
    • ตัวอย่าง: สวนยางพาราภาคใต้ ขยายไปเปิดสวนยางที่ภาคอีสาน
    • ตัวอย่าง: ไทยเบฟ ขยายไลน์สินค้าจากเบียร์ ไปสู่น้ำชาเขียว (โออิชิ) และร้านอาหาร (KFC, Starbucks) เพื่อกินรวบกระเพาะผู้บริโภค

2. การเติบโตในอุตสาหกรรมใหม่ (Diversification)

  • แบบเกาะกลุ่ม/เกี่ยวเนื่อง (Concentric Diversification): ขยายไปทำธุรกิจที่ "เกี่ยวข้องกัน" เพื่อใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเดิม (Synergy)
    • ตัวอย่าง: บริษัทนม ขยายไปทำน้ำผลไม้ เพราะใช้รถขนส่งห้องเย็นเดียวกันได้ และขายเข้าซูเปอร์มาร์เก็ตเหมือนกัน
  • แบบไม่เกี่ยวข้องกัน (Conglomerate Diversification): ขยายไปทำธุรกิจที่ "คนละเรื่องเลย" เพื่อกระจายความเสี่ยง
    • ตัวอย่าง: กลุ่ม CP จากเกษตร ขยายไปทำโทรคมนาคม (True Corporation)
    • ข้อควรระวัง: ความเสี่ยงสูงมาก เพราะขาดความชำนาญ ต้องอาศัยทีมบริหารมืออาชีพ
มุมมองทางกฎหมาย

การควบรวมกิจการ (M&A) และการผูกขาด

พ.ร.บ. การแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2560

การใช้กลยุทธ์เติบโตด้วยการไล่ซื้อคู่แข่ง (Horizontal Integration) อาจสะดุดขาตัวเองได้:

  • การขออนุญาต: หากการควบรวมส่งผลให้เกิดการผูกขาด หรือมีอำนาจเหนือตลาด (Market Dominance) ต้องขออนุญาตจากคณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า (กขค.)
  • กรณีศึกษา: ดีลการควบรวมระหว่าง CP และ Tesco Lotus หรือ True และ Dtac ล้วนต้องผ่านการพิจารณาอย่างเข้มข้นเพื่อป้องกันผลกระทบต่อผู้บริโภค

11.2.2 กลยุทธ์การไม่เติบโต (Non-Growth Strategy)

บางครั้ง "การหยุด" คือกลยุทธ์ที่ดีที่สุด เพื่อรอจังหวะหรือเพื่อรักษาชีวิต

1. กลยุทธ์แบบคงที่ (Stability Strategy)

  • Pause/Proceed-with-Caution: หยุดพักเพื่อจัดระเบียบ เช่น กรณี Dell Computer ที่โตเร็วเกินไปจนระบบหลังบ้านรวน ต้องสั่งเบรกเพื่อจัดระบบบัญชีและสต็อกใหม่ ก่อนจะลุยต่อ
  • No-Change: ทำเหมือนเดิมเพราะตลาดยังไปได้เรื่อยๆ (เช่น ร้านโชห่วยในต่างจังหวัด ก่อนที่ 7-11 จะบุก)
  • Profit Strategy: เน้นรีดกำไรระยะสั้นโดยตัดงบลงทุน (R&D, โฆษณา) มักใช้เมื่อต้องการแต่งตัวเลขให้สวยเพื่อขายกิจการ หรือช่วงวิกฤต

2. กลยุทธ์แบบตัดทอน (Retrenchment Strategy)

เมื่อสถานการณ์เลวร้าย องค์การต้องยอม "ตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิต":

  • Turnaround: การฟื้นฟูกิจการ เริ่มจาก "ห้ามเลือด" (Stop Bleeding) ลดคน ลดค่าใช้จ่าย แล้วค่อย "สร้างความแข็งแกร่งใหม่"
  • Captive Company: ยอมเป็น "ลูกไล่" หรือผู้รับจ้างผลิตให้รายใหญ่ เพื่อความอยู่รอด
  • Sell-out/Divestment: ขายกิจการทิ้ง หรือขายหน่วยธุรกิจที่ขาดทุนออกไป
  • Bankruptcy/Liquidation: ล้มละลาย หรือชำระบัญชีเลิกกิจการ เป็นทางเลือกสุดท้าย
กรณีศึกษา: วิกฤตและการตัดทอนธุรกิจในไทย

1. เชิดชัยทัวร์ (เจ๊เกียว): เจ้าแม่รถทัวร์เมืองไทย ประกาศขายกิจการเดินรถสายหลัก เพราะโดนรุมเร้าจากทั้ง สายการบินต้นทุนต่ำ (Low Cost Airline), ราคาน้ำมันแพง, และวิกฤตโควิด ทำให้รายได้ลดฮวบแต่ต้นทุนพุ่ง

2. อาคเนย์ประกันภัย: บริษัทประกันยักษ์ใหญ่ ต้องประกาศ "เลิกประกอบธุรกิจ" (Liquidation) เพราะเจอพิษกรมธรรม์ "เจอ จ่าย จบ" ของโควิด-19 ที่ยอดเคลมพุ่งสูงเกินกว่าเงินกองทุนจะรับไหว แม้บริษัทแม่ (กลุ่ม TCC ของเจ้าสัวเจริญ) จะรวยแค่ไหน ก็ไม่สามารถถมหลุมดำนี้ได้ไหว

มุมมองทางกฎหมาย

การฟื้นฟูกิจการ (Rehabilitation) vs ล้มละลาย (Bankruptcy)

พ.ร.บ. ล้มละลาย พ.ศ. 2483

  • การฟื้นฟูกิจการ (Chapter 3/1): เหมาะกับธุรกิจที่ยังมีอนาคตแต่ขาดสภาพคล่องชั่วคราว เมื่อศาลรับคำร้อง จะเกิดสภาวะ Automatic Stay (พักชำระหนี้) เจ้าหนี้ห้ามฟ้อง ห้ามยึดทรัพย์ เปิดโอกาสให้ทำแผนธุรกิจใหม่ (เช่น การบินไทย)
  • การล้มละลาย: เมื่อหนี้สินล้นพ้นตัวและไม่มีทางฟื้น ศาลจะสั่งพิทักษ์ทรัพย์เด็ดขาด และนำทรัพย์สินมาขายทอดตลาดเพื่อแบ่งคืนเจ้าหนี้

ตอนที่ 11.3 กลยุทธ์การจัดกลุ่มธุรกิจและอุปถัมภ์ (Portfolio & Parenting)

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีหลายธุรกิจ (Conglomerate) ผู้บริหารต้องทำหน้าที่เหมือน "ผู้จัดการกองทุน" ที่ต้องเลือกถือหุ้นตัวดีและขายตัวแย่ทิ้ง

11.3.1 กลยุทธ์การจัดกลุ่มธุรกิจ (Portfolio Strategy)

1. BCG Growth-Share Matrix

เครื่องมือคลาสสิกจาก Boston Consulting Group ที่แบ่งธุรกิจเป็น 4 ประเภท ตามส่วนแบ่งตลาด (Market Share) และการเติบโตของตลาด (Growth Rate):

Question Marks (?)

ตลาดโตสูง แต่ส่วนแบ่งเราต่ำ
กลยุทธ์: ต้องตัดสินใจว่าจะ "อัดฉีดเงิน" เพื่อปั้นให้เป็นดาวรุ่ง หรือ "ทิ้ง" ไปเลย (ใช้เงินเยอะ)

Stars (ดาวรุ่ง)

ตลาดโตสูง ส่วนแบ่งเราก็สูง
กลยุทธ์: "ลงทุนต่อเนื่อง" เพื่อรักษาแชมป์ (ใช้เงินเยอะ แต่ก็หาเงินได้เยอะ)

Dogs (สุนัข)

ตลาดไม่โต ส่วนแบ่งเราก็ต่ำ
กลยุทธ์: "กำจัดทิ้ง" (Divest) หรือตัดทอน เพราะเป็นภาระ

Cash Cows (วัวนม)

ตลาดไม่โตแล้ว แต่เราเป็นเจ้าตลาด
กลยุทธ์: "เก็บเกี่ยว" (Harvest) ไม่ต้องลงทุนเพิ่ม รีดเงินสดไปเลี้ยงกลุ่มอื่น

2. GE Business Screen

พัฒนาโดย General Electric ซับซ้อนกว่า BCG โดยใช้เกณฑ์ "ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม" (Industry Attractiveness) และ "ความแข็งแกร่งของธุรกิจ" (Business Strength) มาพล็อตลงตาราง 9 ช่อง

  • ไฟเขียว (มุมซ้ายบน): น่าลงทุน ให้ขยายตัว
  • ไฟเหลือง (แนวทแยง): ลงทุนอย่างระมัดระวัง รักษาฐาน
  • ไฟแดง (มุมขวาล่าง): ไม่น่าลงทุน ให้หาทางออก

11.3.2 กลยุทธ์การอุปถัมภ์ (Parenting Strategy)

แนวคิดนี้มองว่า "บริษัทแม่" (Parent) ไม่ใช่แค่เจ้าของเงิน แต่ต้องเป็นผู้สร้างคุณค่าเพิ่ม (Value Added) ให้กับบริษัทลูก

The Parenting Grid

วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทแม่กับลูก:

  • Heartland: ธุรกิจที่บริษัทแม่เข้าใจดีเยี่ยม และช่วยเหลือได้มาก (ควรเก็บไว้และทุ่มเท)
  • Ballast: ธุรกิจที่แม่เข้าใจ แต่ช่วยอะไรไม่ได้มาก (เก็บไว้กินเงินปันผล แต่อย่าไปยุ่งมาก)
  • Value Trap (กับดัก): ธุรกิจที่แม่คิดว่าช่วยได้ แต่จริงๆ ไม่เข้าใจ (อันตรายที่สุด มักทำให้เจ๊ง)
  • Alien Territory: ธุรกิจที่แม่ไม่เข้าใจและช่วยไม่ได้ (ควรรีบขายทิ้ง)
มุมมองทางบัญชี

การรายงานข้อมูลจำแนกตามส่วนงาน (Segment Reporting)

มาตรฐานการรายงานทางการเงิน ฉบับที่ 8 (TFRS 8)

บริษัทมหาชนต้องเปิดเผยข้อมูลทางการเงินแยกตาม "ส่วนงานดำเนินงาน" (Operating Segments) เช่น แยกตามผลิตภัณฑ์หรือเขตภูมิศาสตร์ เพื่อให้นักลงทุนเห็นภาพ Portfolio ชัดเจน:

  • รายได้และกำไรของแต่ละส่วนงาน
  • สินทรัพย์และหนี้สินของแต่ละส่วนงาน
  • ประโยชน์: ทำให้นักลงทุนรู้ว่า "Cash Cow" ตัวจริงอยู่ที่ไหน และส่วนไหนที่เป็น "Dog" ถ่วงผลประกอบการ

บทสรุปส่งท้ายหน่วยที่ 11

การกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์การคือศิลปะแห่งการเลือก "สนามรบ" ที่ถูกต้อง ผู้บริหารต้องมีความกล้าหาญที่จะตัดสินใจขยายธุรกิจเมื่อเห็นโอกาส และต้องมีความเด็ดขาดที่จะตัดทอนธุรกิจเมื่อถึงเวลาอันควร

การบริหารพอร์ตโฟลิโอให้สมดุล การสร้าง Synergy ระหว่างหน่วยธุรกิจ และการเข้าใจบทบาทของบริษัทแม่ในการอุปถัมภ์ คือกุญแจสำคัญที่จะนำพาอาณาจักรธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ท่ามกลางคลื่นลมแห่งการเปลี่ยนแปลง