การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ตอนที่ 14.1 บทบาทของโครงสร้างองค์การในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Structure & Strategy)

โครงสร้างองค์การไม่ใช่เพียงแค่ผังการบังคับบัญชา แต่เป็นกลไกสำคัญที่จะกำหนดว่าทรัพยากรจะถูกใช้อย่างไร และใครมีอำนาจตัดสินใจในเรื่องใด การเลือกโครงสร้างที่ผิดพลาดอาจทำให้กลยุทธ์ที่ดีที่สุดกลายเป็นอัมพาตได้

14.1.1 แนวคิดเกี่ยวกับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

1. ความหมายและนัยสำคัญ

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) คือกระบวนการแปลงกลยุทธ์และนโยบายให้เป็นการกระทำ (Converting strategy into action) ผ่านการพัฒนาแผนงาน (Programs), งบประมาณ (Budgets), และระเบียบปฏิบัติ (Procedures)

• ใครทำ? ผู้บริหารระดับกลางและระดับต้นเป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อน
• ทำอะไร? เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบงานให้สอดคล้องกับทิศทางใหม่
• เป้าหมาย? เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

2. ปัญหาที่มักพบในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

จากการสำรวจของนิตยสาร Fortune พบว่าบริษัทชั้นนำกว่า 50% ประสบปัญหาในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ สาเหตุหลัก 10 ประการ ได้แก่:

1. ใช้เวลานานกว่าที่คิดไว้
2. เกิดปัญหาที่ไม่คาดคิด
3. ขาดการประสานงานที่มีประสิทธิภาพ
4. เกิดภาวะวิกฤตอื่นแทรกซ้อนจนเบี่ยงเบนความสนใจ
5. บุคลากรขาดความสามารถ
6. พนักงานระดับล่างขาดการฝึกฝน
7. ปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้
8. ผู้จัดการแผนกขาดภาวะผู้นำ
9. ขาดความชัดเจนในงานและกิจกรรม
10. ระบบสารสนเทศไม่เพียงพอต่อการตรวจสอบ

14.1.2 ตัวแบบ McKinsey 7S Framework

บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก McKinsey ได้พัฒนาโมเดล 7S เพื่อแสดงให้เห็นว่าความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยความสอดคล้องของปัจจัย 7 ประการ:

หมายเหตุ: 3 ตัวแรก (Strategy, Structure, Systems) เรียกว่า "Hard S" (จับต้องได้) ส่วน 4 ตัวหลัง (Staff, Skills, Style, Shared Values) เรียกว่า "Soft S" (นามธรรมและเปลี่ยนแปลงยากกว่า)

14.1.3 การจัดโครงสร้างองค์การ (Organizational Structure)

หลักการสำคัญคือ "Structure Follows Strategy" (โครงสร้างต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์) หากกลยุทธ์เปลี่ยน โครงสร้างก็ต้องเปลี่ยนตาม รูปแบบโครงสร้างที่สำคัญมีดังนี้:

ตอนที่ 14.2 ขั้นตอนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและการจัดทำแผนปฏิบัติการ (Process & Action Plan)

เมื่อโครงสร้างพร้อม ก็ถึงเวลาขับเคลื่อนกลยุทธ์ผ่านกระบวนการที่เป็นขั้นตอน และแปลงลงสู่แผนปฏิบัติการที่วัดผลได้

14.2.1 ขั้นตอนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ 10 ประการ

เพื่อให้กลยุทธ์ไม่เป็นเพียงความฝัน ผู้บริหารต้องดำเนินการดังนี้:

1. จัดทำวัตถุประสงค์ประจำปี (Annual Objectives): แปลงเป้าหมายระยะยาวให้เป็นเป้าหมายรายปีที่จับต้องได้
2. กำหนดนโยบาย (Policies): สร้างกรอบกติกาและแนวทางปฏิบัติ (Do's and Don'ts) เพื่อลดความสับสน
3. จัดสรรทรัพยากร (Resource Allocation): "Put your money where your strategy is" จัดงบประมาณ คน และเครื่องมือให้สอดคล้องกับความสำคัญ
4. จัดโครงสร้างองค์การ: ปรับผังองค์กรให้เอื้อต่อกลยุทธ์ใหม่ (ดังที่กล่าวในตอนที่ 14.1)
5. ปรับปรุงระบบรางวัล (Reward Systems): เชื่อมโยงค่าตอบแทนและโบนัสเข้ากับผลสำเร็จของกลยุทธ์ (Pay for Performance)
6. ลดการต่อต้าน (Minimize Resistance): สื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงานถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
7. จัดผู้บริหารให้เหมาะสม: เลือกผู้นำที่มีสไตล์เหมาะกับกลยุทธ์ช่วงนั้น (เช่น ช่วงขยายตัว vs ช่วงฟื้นฟูกิจการ)
8. พัฒนาวัฒนธรรม: สร้างค่านิยมและบรรยากาศการทำงานที่สนับสนุนกลยุทธ์
9. ปรับปรุงกระบวนการผลิต: เน้นคุณภาพ (Quality), นวัตกรรม (Innovation), และความรวดเร็ว (Speed)
10. พัฒนาทรัพยากรมนุษย์: ฝึกอบรม (Training) ให้คนมีความพร้อมรับมือกับงานใหม่

14.2.2 การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan)

แผนปฏิบัติการ (Action Plan) คือเครื่องมือแปลงนโยบายสู่การปฏิบัติจริง ต้องตอบโจทย์ 5W1H (Who, What, Where, When, Why, How) และมีงบประมาณกำกับ

องค์ประกอบของแผนปฏิบัติการที่ดี

14.2.3 แนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices)

เทคนิคการจัดการสมัยใหม่ที่ช่วยขับเคลื่อนกลยุทธ์:

1. การจัดการโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO - Management by Objectives)

แนวคิดของ Peter Drucker ที่เน้นให้พนักงานและหัวหน้า "ร่วมกันกำหนดเป้าหมาย" เพื่อให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของและผูกพันกับเป้าหมายนั้น

2. การจัดการคุณภาพแบบองค์รวม (TQM - Total Quality Management)

ปรัชญาที่มุ่งเน้นคุณภาพในทุกขั้นตอน โดยมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ส่วน:

• Customer Focus: ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
• Continuous Improvement (Kaizen): พัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งด้วยวงจร PDCA (Plan-Do-Check-Action)
• Employee Involvement: ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม

3. การทำงานเป็นทีม (Teamwork)

การรวมพลัง (Synergy) ของบุคลากรที่มีทักษะหลากหลาย เพื่อเป้าหมายเดียวกัน ทีมที่ดีต้องมีความเป็นหนึ่งเดียว (Solidarity) พึ่งพาอาศัยกัน และมีการสื่อสารที่ดี

ตอนที่ 14.3 ภาวะผู้นำและการสร้างวัฒนธรรมองค์การ (Leadership & Culture)

"โครงสร้าง" และ "ระบบ" เปรียบเสมือนร่างกาย แต่ "ภาวะผู้นำ" และ "วัฒนธรรม" เปรียบเสมือนจิตวิญญาณที่ขับเคลื่อนองค์การให้มีชีวิต

14.3.1 ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leadership)

ผู้บริหารระดับสูงต้องสวมบทบาท ผู้นำเชิงกลยุทธ์ ซึ่งไม่ใช่แค่สั่งการ แต่ต้องสร้างแรงบันดาลใจและนำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

บทบาทสำคัญ 3 ประการ:

1. กำหนดทิศทาง (Setting Direction): สร้างวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและท้าทาย
2. ออกแบบองค์การ (Designing Organization): สร้างโครงสร้างและระบบที่เอื้อต่อการบรรลุวิสัยทัศน์
3. ปลูกฝังวัฒนธรรม (Installing Culture): สร้างค่านิยมและบรรทัดฐานที่ถูกต้อง

กลยุทธ์การใช้อิทธิพล (Influence Strategies)

ผู้นำจะจูงใจให้คนทำตามได้อย่างไร?:

• เหตุผล (Reason): ใช้ข้อมูลและตรรกะ (นิยมใช้มากที่สุดและยั่งยืนที่สุด)
• ความเป็นมิตร (Friendliness): สร้างความสัมพันธ์ที่ดี
• ความร่วมมือ (Coalition): หาพันธมิตรสนับสนุน
• การต่อรอง (Bargaining): แลกเปลี่ยนผลประโยชน์
• อำนาจที่สูงกว่า (Higher Authority): อ้างเบื้องบน
• การลงโทษ (Sanctions): ใช้ไม้แข็ง (ควรใช้น้อยที่สุด)

14.3.2 การสร้างวัฒนธรรมองค์การ (Creating Organizational Culture)

วัฒนธรรมองค์การ คือ ระบบความเชื่อ ค่านิยม และบรรทัดฐานที่สมาชิกยึดถือร่วมกัน (Shared Values) เปรียบเสมือน "บุคลิกภาพ" ขององค์การ

ระดับของวัฒนธรรม (Schein's Model)

1. สิ่งประดิษฐ์ (Artifacts): สิ่งที่มองเห็นได้ เช่น การแต่งกาย, การตกแต่งออฟฟิศ, พิธีกรรม
2. ค่านิยมที่อวดอ้าง (Espoused Values): สิ่งที่บริษัทประกาศว่ายึดถือ เช่น "Integrity", "Innovation"
3. ข้อสมมติพื้นฐาน (Basic Assumptions): ความเชื่อลึกๆ ที่ฝังรากและทำโดยไม่รู้ตัว (เปลี่ยนยากที่สุด)

ขั้นตอนการสร้าง/เปลี่ยนวัฒนธรรม

1. กำหนดพฤติกรรมเป้าหมาย: อยากเห็นพนักงานทำอะไร?
2. สื่อสารและพัฒนา: อบรม สอนงาน ทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Role Model)
3. บังคับใช้และให้รางวัล: ให้รางวัลคนที่ทำตาม และลงโทษคนที่ฝ่าฝืน เพื่อสร้างบรรทัดฐานใหม่

บทสรุปส่งท้ายหน่วยที่ 14

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติคือบททดสอบที่แท้จริงของผู้บริหาร ความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่ความสวยหรูของแผน แต่อยู่ที่ความสามารถในการผสาน "ศาสตร์" (โครงสร้าง, ระบบ, แผนงาน) และ "ศิลป์" (ภาวะผู้นำ, วัฒนธรรม, คน) เข้าด้วยกันอย่างลงตัว

ผู้บริหารต้องตระหนักเสมอว่า "โครงสร้างต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์" และ "วัฒนธรรมต้องเอื้อต่อการปฏิบัติงาน" การสร้างสมดุลระหว่างปัจจัย 7S ของ McKinsey และการยึดมั่นในแนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่าง TQM หรือ Toyota Way จะเป็นกุญแจสำคัญที่ไขประตูสู่ความเป็นเลิศขององค์การอย่างยั่งยืน